Colaboração especial por Rodolfo Araújo.
Desde que li The Innovator’s Dilemma sou fã de Clayton Christensen. As didáticas explicações desse professor de Harvard sobre como a inovação ocorre, as estruturas que a compõem e o modo como revolucionam mercados inteiros permanecem atuais até hoje, mesmo uma década após o seu lançamento.
Sua obra seguinte, The Innovator’s Solution, adiciona ao já ótimo modelo um novo elemento que se encaixa perfeitamente na história da Apple, acrescentando um contorno teórico à forma como a empresa vem redesenhando o mercado de tecnologia. É sob esta óptica que o presente artigo vem tratar o tema do caráter inovador da empresa de Steve Jobs.
O modelo bidimensional de inovação
Através do estudo de diversos mercados frequentemente atingidos por drásticas inovações, Christensen sugeriu o seguinte modelo para analisar tais movimentos:
Em indústrias estabelecidas (que o autor chama de cadeias de valor), as empresas costumam oferecer uma discreta taxa incremental de melhorias em seus produtos (seta azul), com novas versões mais rápidas, robustas e com alguns recursos adicionais — justificando, inclusive, os preços mais elevados. Repare, no entanto, que mesmo com poucos avanços, a performance oferecida ainda fica acima do que o mercado exige (seta verde pontilhada). Seja com carros mais velozes do que a segurança permite, TVs com mais definição do que nossos olhos percebem ou iPods que comportam todas as músicas que já ouvimos na vida.
Quando as inovações que realmente quebram algum padrão do mercado aparecem, elas têm, inicialmente, performance pior (seta vermelha) e preço mais alto do que o então praticado. Os primeiros carros híbridos, por exemplo, tinham pouca autonomia, baixa velocidade, demoravam eternidades para serem recarregados e custavam pequenas fortunas. As primeiras memórias flash tinham, também, pouca capacidade de armazenamento e sua relação custo/benefício não fazia delas uma escolha interessante.
Ainda assim, essas inovações encontraram pequenos grupos de consumidores que admitiam inverter a prioridade de alguns atributos. Por este motivo era possível ver artistas de Hollywood dirigindo os primeiros Toyota Prius, pois a imagem do defensor da natureza politicamente correto era mais importante do que andar rápido ou não ficar o dia todo plugado na tomada. E, de modo semelhante, fabricantes de aparelhos eletrônicos que precisavam de dispositivos de memória bem pequenos e de baixo consumo de energia adotaram a tecnologia flash (como notebooks, por exemplo).
Nesse ritmo, as “Inovações Disruptivas” vão comendo pelas beiradas, conquistando segmentos de mercado sensíveis às melhorias que elas oferecem e mantendo, igualmente, um sustentável nível de evolução. Ocorre, então, que num determinado momento (no gráfico, onde a seta vermelha cruza a seta verde pontilhada – t) essa nova tecnologia atinge (e ultrapassa) as exigências de qualidade e preço do mercado transformando-se, consequentemente, num potencial substituto da tecnologia ora empregada. O resultado é que o que era antes uma novidade restrita a alguns nichos torna-se o novo padrão do mercado.
O terceiro eixo do modelo
Alguns produtos da Apple encaixam-se, sem sombra de dúvida, nesse modelo proposto por Christensen — como a linha Mac, por exemplo. Mas há outros que vão além disso. E é aí que entra o terceiro eixo do gráfico:
A nova dimensão acrescentada pelo autor em The Innovator’s Solution agrega à cadeia de valor os indivíduos que não consumiam os produtos representados na primeira versão. Este grupo inclui tanto os que não podiam comprá-los (preço), ou não tinham a habilidade necessária para usá-los (complexidade). Mas há ainda um terceiro caso: situações em que o bem ou serviço não se encaixava a determinada atividade.
Talvez o exemplo mais latente de aplicação dessa nova dimensão sejam os iPods, que promoveram uma verdadeira revolução no conceito de diversão portátil. Do rádio de pilhas ao Discman foram quase 50 anos mas, do primeiro MP3 player ao iPod, o tempo voou e levou junto consigo a música onipresente em praticamente todas as situações — e, claro, o vídeo também. A simplicidade do uso e o preço decrescente (dos modelos mais simples) multiplicou um mercado que jamais compraria um Walkman para ouvir na praia (entra areia), um discman para correr no parque (o CD pula) ou um radinho de pilha para ouvir na academia (dispensa explicação).
São inovações que vêm a reboque de outras (o formato MP3 e as próprias memórias flash — que também viabilizaram os finíssimos MacBooks Air), embalados em um design arrebatador e que criam segmentos completamente novos, atendendo a uma demanda que nem se sabia existir.
É bom lembrar que ambos os modelos de Christensen são representações baseadas em análises passadas — e não fórmulas para prever o futuro. Ainda que ofereçam ótimas indicações sobre alguns passos a serem dados e possíveis desfechos, não representam um mapa por onde seguir, muito menos apontam o destino. Mas talvez a grande contribuição seja mostrar a limitação e o pouco apelo das “Inovações Incrementais” (mais memória, mais velocidade de processamento) frente às “Disruptivas” (design atraente, diversão portátil, facilidade de uso). Separar quem segue a manada de quem a lidera.
Em que grupo você está?
